前言

如昨天討論到的，從原本主要寫 code 的 IC(Individual Contributor)，轉職成管理職，基本上技能組都換了一輪，我需要：

• 技術能力
• 人際關係
• 專案管理
• 決策制定
• 溝通技巧
• 其他。。。

也太多了，光想想腦袋就亂了，到底要先做什麼？

難題

在擔任工程師的時候，往往只要關注自己手上的工作，通常 PM 或 PO 都會分配好適當的項目給 RD。

但成為管理職之後，常常不會有太明確的任務，好像只會有一種 「要把團隊顧好」的感覺 ，但具體到底是要怎麼顧？

通常這時菜鳥主管就會開始學老鳥，或者上一個坐在這個位子的人：

他們每兩週就跟團隊成員 1 on 1 會議，那我也來試試！
他們平常會幫團隊 code review，那我也來試試！
他們都會出席產品需求會議，那我也來試試！
他們會主辦烤肉 party 給團隊成員，那我也來試試！
他們會跟 PM 討論工作時程優先順序，那我也來試試！
......

其實，每一個好像都對，但如果真的每個都去做，會發現很多地方卡卡的：

我不知道 1 on 1 要跟成員聊什麼，結果都在尬聊。。。
Code review 的重點是什麼啊？我只要負責抓出拼寫錯誤就好了嗎。。。
我在產品需求會議沒什麼講話，結果把需求原封不動帶回團隊了，PM 在瞪我。。。
我在烤肉趴顧著自己吃烤肉。。。
PM 跟我說，不能每個工作估時都用我的標準來估。。。

其實當然有一些是經驗上的問題，還不夠熟練，或者需要跟老鳥請教，但如果真的問 「為什麼」需要做這些事，我能夠答得出來嗎？

如果答不出來，那我是否只是在 「模仿一個主管」，而不是「成為一個主管」 呢？

策略

上述的例子著重在行動面，但如果能夠好好釐清這些行動背後的「動機」，我想才能夠讓這些行動好好落實。

這種難題我會分成兩個部分：

上級對我的期待

"無論你的上級是誰，先去找他聊聊吧！"

當然，做事比較仔細的上級，會在交付這個職位給你時，一併將他的期待跟你討論，比如：

• 協助大家 code review，並且作為 mentor 帶好 junior
• 與 PM 合作，參與跨部門需求會議，改善團隊工作流程
• 能夠成為團隊的唯一代言人，以後上級有問題問你就好

但不得不說，這件事很難被定義得很清楚，畢竟團隊是人組成的，變化往往很多，或許更多情況是，上級也沒有很明確要你做什麼，就是請你。。。顧好這個團隊XD

但這部分能夠問得愈清楚愈好，因為某種程度上來說，上級放在你身上的期待，就是之後用來考評你的依據(或者也可以反過來問上級未來怎麼考評你)。

我對自己的期待

"每個團隊都是獨一無二的，同樣地，每個主管的管理方式也是獨一無二的。"

如同昨天的文章提到的，管理是一種藝術，每個主管都會有自己習慣、擅長的管理方式，而更重要的是，自己期待的管理方式。

也許上級期待你很籠統的「把關團隊程式碼的品質」，身為藝術家的你可以有很多作法：

• 親自跳下去 code review
• 讓團隊成員互相 code review
• 建立 coding guideline 讓團隊遵守
• 加強自動化測試，並放到 CI
• 協助團隊將弱型別語言轉換成強型別語言
• ......

可以挑幾個做，也可以都做，就看當時團隊的忙碌程度、技術水準，甚至主管本人的偏好，總之，只要能夠 match 上級交付的任務，交出量化成績單，使用什麼樣的方式來達成目的都行。

結語

我曾經帶領一個專案瞎忙了好幾天，然後等到要跟我的上級回報進度時，看到我主管眉頭皺到可以夾死蚊子。。。才知道原來他期待的專案方向並不是這樣，為此我帶著團隊轉了一大圈白費功夫。

這也體現出了溝通的重要，即便管理是一個充滿個人色彩的工作，但仍然被賦予一些基本的期待，需要好好與上級溝通後，再轉化成自己的風格來達成。